Hvorfor klassisk kommunikation er din bedste ven i en foranderlig verden

I bro arbejder vi ofte med at kommunikere forandringer – også forandringer, som vi ikke helt konkret kender omfanget, indholdet og konsekvensen af, og som måske er rigtig længe undervejs. Nogle gange op til flere år.

Den usikkerhed er et vilkår i dagens kommunikationsopgaver. Men hvad hulen skal du sige, der sker i næste kvartal, når du endnu ikke kender hverken omfang eller konkrete leverancer?

Det er her, de klassiske kommunikationsdyder kommer ind i billedet.

For i bund og grund gør du det, som du altid gør: udarbejder en virkelig god kommunikationsstrategi, der opridser mål, formål, målgrupper, budskaber, interessenter og alt andet fra din kommunikationsbibel.

Men du gør det ud fra en anden rammesætning og en anden forventningsafstemning. Og du gør både dig selv og andre opmærksom på, at strategi, planer og budskaber vil ændre sig undervejs. Muligvis drastisk. For intet er statisk i den agile/forandringsparate/dynamiske/smidige/ omstillingsparate/[indsæt andet buzzword] verden.

I forandringsprojekter vil dine budskaber og måske også dit store ’hvorfor’ ændre sig. Når du arbejder med kernefortælling og budskaber, skal du derfor passe på med at love for meget. Ingen ved reelt, hvad det hele ender med, og det kan derfor kun ende i skuffelse og frustration, hvis du vinkler din kommunikation sådan her:

”Når systemet er endeligt implementeret, vil vi have et system, der er second-to-none. Et sted, hvor vi kan lancere produkterne langt hurtigere end i dag, og hvor kunderne kan få svar på deres spørgsmål i løbet af en time. Tilmed reducerer det omkostningerne, så vi bliver langt mere konkurrencedygtige.”

Det lyder strategisk lækkert, men meget kan ske undervejs: Chefen finder lidt for sent ud af, at business casen på hurtigere produktlancering ikke er så god som antaget. It-udvikleren spotter halvvejs, at det ikke kan svare kunderne på en time, fordi det kræver, at I også udvikler tre andre systemer. Og konkurrenterne når at overhale jer indenom, fordi de fik fingre i de bedste software-udviklere i landet.

Så er det op ad bakke som en sukkerkold cykelrytter på Col de Tourmalet at gøre den endelige leverance til en succes, selvom den sikkert har skabt visse forbedringer.

I stedet rammesætter du fx sådan her:

”Med et projekt af dette omfang ved vi, at vi kommer til at justere mål, leverance og påvirkning undervejs. Lige nu har vi et ønske og en formodning om, at vi med det nye system kan få vores produkter hurtigere på markedet, at vi vil kunne besvare kundernes spørgsmål på en time – og ikke mindst at det samlet set kommer til at reducere vores omkostninger, så vi bliver langt mere konkurrencedygtige. Det kan dog ændre sig undervejs, i takt med at vi hele tiden bliver klogere på kundernes behov og på vores egne muligheder.”

Så er du godt i gang med at forventningsafstemme. Og det bliver du bare ved med at gøre løbende.

Og lad så for alles skyld være med at udforme en kommunikationsplan, der lover, at du skal sende et ugentlig nyhedsbrev ud, hvor du giver en status på forandringsprojektet.

For det første: Ingen læser dine nyhedsbreve (det her er jo en blog og ikke et nyhedsbrev).

For det andet: Brug hellere dine kræfter på at samle indsigter i målgrupperne. For her kan du finde svarene på, hvordan du skal vinkle dine forandringsbudskaber fra kernefortællingen. I hvert fald når I er kommet så langt, at I kan ane omfanget af og påvirkningen af forandringen.

Et godt værktøj her er at udarbejde personaer, så det står lysende klart for dig, hvem du skal kommunikere til. Og det allervigtigste er at arbejde med barrierer og motivationer for forandringen. For de vil ganske givet være forskellige fra persona til persona.

Lad mig give et eksempel: Jeres forretningsstrategi handler om at få kunden i centrum. I har fundet ud af, at en konkret udløber af denne ambition er at splitte kundeserviceteamet ad og placere medarbejderne i produktteams i stedet.

Det kan godt være, at dit forandringsbudskab understreger effektivitet eller nærhed med kunden. Men jagten på at udarbejde din kundeservice-persona har givet pote. For du har fundet ud af, at medarbejdernes barrierer mod forandringen er, at de ikke længere skal sidde sammen med deres nære kolleger, og at de flyttes længere væk fra kaffemaskinen.

Omvendt bliver de motiveret af de nye og forbedrede kontaktpunkter ud til kunderne, og af at de føler sig bedre kvalificerede til at hjælpe kunderne, nu hvor de sidder sammen med produktteamsene.

Derfor kan du nu ledsage effektivitets- og nærhedsbudskaberne med vinkler, der taler ind i deres barrierer og motivationer. Og endnu bedre: Du kan understøtte budskaberne med konkrete handlinger, du kan inkludere medarbejderne i processen med at skabe nye kontaktpunkter ud til kunderne, og du kan få Facility Management til at sætte ekstra kaffemaskiner op.

Ren happy end: Medarbejderne er glade, og du har hjulpet forandringen godt på vej – både ved hjælp af klassiske kommunikationsdiscipliner og med din viden om forandringer.