Krisen tester jer. Forberedelsen former jer

Har du taget et kig på diverse overskrifter den seneste tid? Verden forandrer sig – og det går hurtigt. Det mærker vi som mennesker. Og det mærker virksomheder. For når begivenheder, tendenser og dagsordener rykker sig, flytter det også på interessenters forventninger, værdikæder og det samfundsmæssige blik på organisationer.

Derfor er det også blevet et grundvilkår, at vi skal forholde os til vores omverden, hvis vi vil forebygge kriser. Det handler ikke om at male fanden på væggen. Tværtimod. Det handler om at forstå, at kriser – uanset om de er eksterne, interne, pludselige eller langsomt voksende – også kan være afsæt for refleksion, ny positionering og styrket troværdighed. Det er bl.a. noget af det, vi arbejder med på vores kursus i krisehåndtering.

I dagens blogindlæg deler jeg perspektiver på, hvordan du kan arbejde med omverdensforståelse, forberedelse og organisatorisk beredskab – og hvorfor det er en del af det moderne ledelsesansvar. 

Kast et 360 graders blik på jeres omverden

Lad os først slå fast, at kriser ikke kun omfatter store MeToo-sager, ulykker eller 6.000.000 tons forurenet jord, der hastigt bevæger sig mod en å syd for Randers. Vi definerer kriser som uforudsete, akutte situationer, der truer organisationens omdømme, drift, økonomi eller relation til interessenter.

Når vi forstår kriser i det perspektiv, bliver det tydeligt, at det ikke kun er de ekstreme hændelser, vi bør forberede os på – men også de små sprækker i systemet, relationerne eller kulturen, som kan vokse sig større, hvis de ikke bliver adresseret i tide.

Det kræver et bredt og åbent blik på organisationens praksis: Er der processer, der med tiden er blevet ufleksible? Holdninger, der ikke længere matcher omverdenens forventninger? Eller risici, der ligger gemt i hverdagen, men som potentielt kan vokse sig til kriser?

Det kan være en fordel at inddrage flere dele af organisationen i det arbejde. Ikke nødvendigvis fordi alle skal være med til at skrive beredskabet, men fordi vi ved at bringe flere mennesker i spil får en bedre forankring – især hvis forankringen sker i velvalgte dele af organisation, fx ledelsen og kommunikationsteamet.

Det ved vi fx fra IKEA-effekten, der, trods sit kommercielt klingende navn, faktisk er videnskabeligt funderet. Kort fortalt siger den, at vi sætter mere pris på og tager mere ejerskab over ting, vi selv har været med til at skrue sammen. Og det gælder altså både PAX-skabe og kriseberedskaber.

Planlæg jer til reel handlekraft

Et evigt effektivt greb inden for adfærdsvidenskaben er, at vi lettest får folk til at handle hensigtsmæssigt, hvis vi gør det nemt for dem. Og det leder os videre til næste skridt efter risikoafdækningen. For når der er styr på jeres omverden, handler det om at få det hele ned i en plan, der skærer det ud i pap, hvem der gør hvad, hvornår og hvordan.

På den måde bryder I et komplekst forløb ned i konkrete handlinger, så alle ved, hvad de skal gøre. Husk alle de målgrupper, I er kommet frem til i risikoafdækningen, og husk at prioritere i, hvem der først skal modtage informationer.

Tænk også ind i planen, hvordan I håndterer de svære budskaber og eventuelle uenigheder – både internt og eksternt. Evnen til at kommunikere klart og balanceret, selv når perspektiverne er forskellige, er ofte afgørende for at bevare tillid og troværdighed i en krise.

Træn planen, før I får brug for den

Et kriseberedskab er ikke bare noget, man har. Det er noget, man skal kunne bruge. Forskellen viser sig, når presset stiger.

Her spiller det, man i adfærdsvidenskaben kalder the empathy gap, en central rolle: Vi har en tendens til at overvurdere vores evne til at tænke klart og handle hensigtsmæssigt i situationer med stærke følelser. Det betyder, at vi i en såkaldt cold state – altså den rolige, analytiske tilstand, hvor vi typisk planlægger – sjældent kan forudse, hvordan vi reelt vil agere i en hot state, hvor stress, frygt eller usikkerhed dominerer.

Derfor er træning afgørende. Når vi har prøvet ting af – når vi har stået i situationer, der simulerer alvor og usikkerhed – bliver vi mere fortrolige med både planen og vores egen reaktion. Det skaber ikke bare klarhed og ro. Det gør det også muligt at identificere de sprækker, I ikke kan se i regneark og retningslinjer.

Et trænet beredskab er ikke bare et stærkere beredskab. Det er også en investering i tryghed, integritet og ledelse.

Hold fokus – også når det støjer

Omskiftelige og urolige tider påvirker os alle. Det kalder på større opmærksomhed på vores omverden. Men netop når kompleksiteten stiger, bliver det endnu vigtigere at holde fast i det, vi er sat i verden for. Formålet. Forretningen. Forankringen.

Det er seneste episode af bro fm et godt eksempel på. Her taler Helle med Susanne Dahl, som er generalsekretær i Unicef. Hun leder en organisation, der konstant opererer i krydsfeltet mellem uro og formål – derfor kender hun om nogen til at skulle holde et vågent blik på omverdenen.

Men som Susanne så fint understreger: vi må ikke lade os distrahere af støjen eller frygten for det uforudsete i en grad, hvor vi mister retning. Tværtimod er det netop derfor, vi skal være forberedte. På den måde kan vi blive ved med at gøre det, vi gør bedst – også når omgivelserne ryster.

Forandringer er et vilkår for al virksomhedsdrift. Det har de altid været. Et gennemtænkt beredskab er ikke en bremse – det er en styrkelse af den evne, alle moderne organisationer har brug for – At kunne holde kursen, selv når vinden vender.