Sådan laver du en virkelig god kommunikationsstrategi

Forandringer i en organisation bliver typisk modtaget af medarbejderne, som danskerne modtog den tyske hær i 1940: Køligt. Faktisk viser forskning, at forandring er lige så stressende for medarbejderne som en skilsmisse.

Så nej, det er ikke nemt at implementere ændringer i en organisation. Det kræver minutiøs planlægning, en sikker hånd i eksekveringen og en grundig og udviklingsorienteret opfølgning. Og derfor er kommunikationsstrategier nødt til at være temmelig komplicerede, hvis de skal rykke noget som helst. Og det skal de jo.

Det meste af min dagligdag i bro går med at udvikle, eksekvere og måle på kommunikationsstrategier. Det skyldes ganske enkelt, at vi i bro lever af dem – og i nogen grad lever for dem. Det har givet os en masse erfaring og indsigter, som jeg gerne vil dele lidt ud af.

Der er skrevet et utal af bøger om, hvordan man udvikler kommunikationsstrategier. Jeg siger ikke, at vores metode er rigtigere end alle mulige andre (selvom vores hitrate er rimelig pæn). Mit ærinde er blot at skitsere den model, vi bruger i bro – med det beskedne håb om, at det måske kan inspirere dig i dit arbejde med jeres kommunikation.

Modellen består af syv trin, som vi forkorter til det upraktiske akronym AMIIUPU.

1. ANALYSE AF ORGANISATIONEN
2. MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS
3. IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER
4. INDSAMLING AF INDSIGTER
5. UDVIKLING AF BRIEF
6. PRODUKTION AF BUSINESS CASES
7. UDVIKLING AF DEN NYE IDE

Modellen virker for os, fordi den er enkel at gå til, samtidig med at den sikrer, at vi kommer hele vejen rundt om organisationen og får interessenterne i tale.

Her får du den ultrakorte fortælling om hver af de syv trin.

1) ANALYSE AF ORGANISATIONEN

For at få et fælles udgangspunkt og forståelse af opgaven begynder vi strategiarbejdet med at tegne et billede af, hvordan virksomheden ser ud i dag.

Vi analyserer fx hjemmeside, markedsføringsmaterialer, forretnings- og kommunikationsstrategier, præsentationer, social media-kanaler og interne kommunikationskanaler. Her kigger vi på, hvilke historier virksomheden fortæller om sig selv: Hvordan ser fortiden ud, hvad er målene, og hvad er virksomhedens DNA?

Det supplerer vi med interviews med nøglepersoner i og omkring virksomheden, hvor vi bl.a. beder dem om at beskrive:

• kulturen i virksomheden
• virksomhedens styrker og svagheder
• relationen til forskellige stakeholders
• virksomhedens interne og eksterne kommunikation.

Herudaf tegner vi et samlet portræt af virksomheden, som alle er enige i. Portrættet kan fx vise en virksomhed med iværksætterånd og meget dedikerede og løsningsorienterede medarbejdere – der glemmer at tænke langsigtet.

2) MAPPING AF KANALER OG STAKEHOLDERS

Efter den indledende analyse kortlægger vi kommunikationskanalerne. Især hvis vi er i en situation, hvor der skal laves interne kommunikationsstrategier, hvor flere personer kommunikerer uafhængigt af hinanden.

Denne indsats kan være tidskrævende og logistisk kompliceret, og resultatet er ofte ekstreme datasæt af materiale for at få overblik over de nuværende kanaler. Da vi lavede mappingen i forbindelse med en strategiopgave for en stor amerikansk softwarevirksomhed, tog det to måneder. Da vi lavede den i en interesseorganisation for nylig, tog den tre dage.

Uanset kunden er udgangspunktet enkelt. Vi skal bruge et overblik over svarene på følgende spørgsmål:

• Hvilke kanaler har organisationen?
• Hvem kommunikerer i dem?
• Hvad kommunikerer de om?
• Hvor ofte?
• Til hvem?

3) IDENTIFICERING AF UDFORDRINGER

Efter de første to faser peger vejrhanen ofte ret specifikt i én retning, og vi kan stille en midlertidig diagnose om, hvilke udfordringer der er i organisationen, og hvad der kan stå i vejen for at opfylde deres mål og ambitioner. Dette konkretiserer vi typisk gennem workshops med nøglepersoner i virksomheden.

Her arbejder vi med mange typer af opgaver, men én måde at kickstarte diskussionen på er fx øvelsen ’Gammel verden, ny verden’. Her beder vi deltagerne om at fortælle, hvad de mener, karakteriserer den ’gamle verden’, hvilke udfordringer de ser – og hvordan de mener, at den ’nye verden’ ser ud.

En fagforening kunne fx løse opgaven således:

Hvordan ser den ’gamle verden’ ud?

• Der var en høj grad af organisering.
• Der var stor fællesskabsfølelse.
• Der var et tydeligt arbejdsgiver-/arbejdstagerforhold.

Hvilke udfordringer er der?

• Det er vanskeligere at overbevise de unge om værdien af organisering.
• Der er kamp om medlemmerne.

Hvordan tror vi, at den ’nye verden’ ser ud?’

• Fagforeningerne er nødt til at udvikle nye produkter for at tiltrække de unge.
• Små fagforeninger er nødt til at slå sig sammen for at klare konkurrencen.
• Der kommer nye spillere på markedet, som ikke tidligere har drevet fagforening.

Her bliver de forskellige indstillinger til nuet og fremtiden gjort helt tydelige. Og de er med til at danne afsæt for den opgave, vi står overfor. Kommunikationsstrategien skal naturligvis afspejle den måde, som verdenen kommer til at se ud på.

4) INDSAMLING AF INDSIGTER

Kvalitative og kvantitative analysemetoder giver os indsigter i, hvordan interessenterne opfatter organisationen, og hvordan deres ønsker og behov for fremtiden er.

Samtidig bør I også kigge på, hvilke samfundsstrømninger der kommer til at præge fremtiden – eller hvordan fremtidens forbruger ser ud. Det kan jo ikke nytte noget, hvis strategien peger i en retning, og jeres kunder går i en anden.

Fx kan man via spørgeskema, dybdegående interviews, etnoraids, observationer eller andre undersøgende metoder spørge interessenter:

• Hvordan ser du udviklingen i markedet?
• Er der behov for at ændre vores forretningsmodel?
• Er der behov for at udvide vores kernekompetence?

At svare på den slags spørgsmål forudsætter naturligvis et vist kendskab til branchen og virksomheden. Man vil typisk designe andre former for spørgsmål til eksempelvis kunder, medlemmer eller borgere, som går mere på deres behov og fremtidige ønsker.

Derudover er det vigtigt at løfte blikket endnu mere: Hvordan ser samfundet og forbrugeren ud i fremtiden? Hvilke globale strømninger ser vi? Her kigger vi ofte på megatrends, som er drivkræfter, der kommer til at præge samfundet på alle områder. Det kan fx være urbanisering, digitalisering og individualisering.

Hvad er fx konsekvensen for din virksomhed, at kunderne ikke vil have hyldevarer, men ønsker individuelle løsninger?

Igen kan kompleksitetsgraden være enormt forskellig. Da vi arbejdede på en kommunikationsstrategi for en stor dansk finansiel institution, arbejdede vi sammen med en fremtidsforsker i London, og denne indsigtsdel blev til en bog på 150 sider til intern brug for den videre implementering. Bogen var spækket med megatrends, brancheanalyser, forbrugerindsigter og psykologiske og sociologiske mønstre inden for branchen.

Mindre kan også gøre det. Men man må som minimum forholde sig både kvalitativt og kvantitativt til sit marked. Fokus er, at man får nogle bærende indsigter, man kan bruge som rettesnor for de videre beslutninger.

5) UDVIKLING AF ’BRIEF’

Vi samler alle data, indsigter og input fra trin 1, 2, 3 og 4 og udvikler et samlet brief. Det er en slags minirapport (som dog ikke altid er så mini endda), der skal fungere som udgangspunkt for det videre forløb. Det samler trådene og guider strategiarbejdet i de sidste faser.

6) PRODUKTION AF BUSINESS CASES

Når strategien er udviklet, skal vi begynde at se på de mulige konsekvenser af den. Skal forretningsmodellen ændres, har det betydning for vores distributionsnet, eller skal vi fx udvikle nye produkter?

Her kan en række business cases hjælpe jer, når I skal sælge strategien ind til forskellige interessentgrupper – og endnu vigtigere kan I vurdere de forskellige scenarier ud fra jeres business cases.

Med en business case mener jeg en analyse af, hvilket output den strategiske indsats vil skabe. Det handler typisk om penge, men man kan også måle på mindre håndgribelige ressourcer. Disse målinger bliver dog ofte upræcise, og det kan gøre dem pokkers svære at tvinge slippe gennem corporate finance-afdelingen 🙂

Er en konsekvens af strategien eksempelvis, at I skal digitalisere alle jeres dokumenter, kan I lave en business case, der viser gevinster og omkostninger, fx:

Forventede økonomiske gevinster:

Hvad koster det at printe et stykke papir (papir, toner, slitage på printer) x ressourcer til håndtering x antal papirer på årsbasis = xx kr

Forventede ikke økonomiske gevinster:

Tiltaget vil gøre vores produktion mere bæredygtig – og det gør vores CSR-indsatser stærkere. Det kan gøre os mere attraktiv som virksomhed både over for medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere.

Forventede omkostninger:

Pris for it-system, der kan håndtere digitaliseringen + brug af medarbejderressourcer + ressourcer til uddannelse af medarbejdere.

Business cases kan være ekstremt komplicerede. Men som alle de andre trin i modellen kan de skaleres efter behov og ressourcer. Bare det at tænke i konkrete business cases og bruge tiden på dem vil adskille dig fra 80 procent af kommunikationsfolkene i dette land.

7) UDVIKLING AF DEN NYE IDE

På baggrund af briefet kan vi nu formulere den overordnede ide, der præcist forklarer interessenterne, hvad den nye strategi går ud på – og det er ikke det samme som en tagline eller et payoff, der skal ledsage annoncer eller tv-reklamer.

Når I har formuleret ideen, skal I stille jer selv disse spørgsmål:

• Indfanger ideen formålet og retningen for brandet?
• Har vi brugt de enkleste og færrest mulige ord til at formulere det?
• Har vi brugt den eller de nøgleindsigter, som kan hjælpe os med at løse de udfordringer, vi står overfor?
• Er der den fornødne energi i ideen, så den kan være med til at motivere resten af organisationen.

Kan I svare positivt på alle spørgsmålene, har I formuleret ideen helt rigtigt. Flot klaret 🙂

Hvis du eller din virksomhed alligevel har brug for et ekstra sæt øjne på jeres kommunikationsstrategi, er I velkomne til at tage fat i en af os her hos bro. Vi har nemlig et helt team af ekstra øjne, der elsker at kigge på kommunikationsstrategier.